一、综合题
1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年拼搏，现已形成集房地产、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50个亿，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等地全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人才的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训师队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合条件的人员报名。如何从这40名应聘者中选出符合条件的培训师?面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其他的选拔方法呢?如笔试、无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
请您根据本案例，回答以下问题：
(1)企业选配培训师的基本标准是什么?
(2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?
(3)如果采用无领导小组讨论，它具有哪些优势?

    答：(1)具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验，具有培训授课经验和技巧;能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具，具有良好的交流与沟通能力;具有引导学员自我学习的能力;善于在课堂上发现问题并解决问题;积累与培训内容相关的资料;掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;拥有培训热情和教学愿望。

           (2)面试目的不明确;大幅度标准不具体;面试缺乏系统性;面试问题设计不合理;面试教官的偏见。

           (3)应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质;能观察到被试之间的相互影响;能依据被试的行为特征来对其进行更加全面、合理、客观的评价;能够依据设计被试的多种能力要素和个性物质;能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效度;能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异;能节省时间，测评的效率很高;能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向对比)。

2、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺(Personal Business Commitments—PBC)制度，除由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人的表现被评为第3等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然，被评为4等的人在公司中占有极小的比例)。评第2等代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的称为水上飞(Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定年度目标：第一个承诺：承诺必胜(win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行(execute)。这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是要看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神(team),即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾和冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管理责任的各级主管，则需要根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。
请您结合本案例，回答以下问题：
(1)根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准,并填入表1的第二栏中。
[229697]
(2)对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。
    答：(1)

[229698]
    (2)①主要优点：简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励;员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性;使各级员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内，所应当达到的目标、工作要求、以及努力的方向;突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设和个人承诺的企业文化;根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效反馈，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性;新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
        ②主要不足：PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较;容易造成分配上的不公平，由于该公司推选的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等，绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些，而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平;从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”具有片面性和盲目性，会直接影响考评的信度和效度。

3、W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产事业发展迅速，W公司的规模迅速扩大职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在的500多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好象大家都有责任，每次都是大家一起自我批语一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出在哪里呢?让他颇忧闷的还有，公司各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨也越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的人家愁的是“无米下锅”，而他现在愁是的“怎么下锅”，企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。
请您根据本案例，回答以下问题：
(1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?
(2)请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。
    答：(1)公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越力不从心;公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略也不能贯彻执行;公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难;导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本的原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整;公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。

          (2)对公司的组织结构进行必要的调整：根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力;建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书，在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系;在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本;设计合理的绩效考评体系：根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用;在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。