(1)集团调整前采取的是运营管控型的模式，集团调整后采取的是财务管控型的模式。
①运营管控型的模式中，实行此模式的企业集团拥有-个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。
②财务管控型模式中，集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控,进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达成财务目标就可以，而一般不介入 具体业务和管理行为。在实行这种管控模式的企业集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。但同时，财务投资者也往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。
(2) ①该集团更适合采用战略管控型的模式。原因如下:
a、 战略管控型的集团总部负责集团财务、 资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
b、战略管控型模式的管理目标是业务组合优化，下属企业业务协调发展。因此，战略管控型的模式适合解决此时维德集团出现的问题。
②在战略管控型模式中，人力资源管理的特点包括: a、管理经营团队; b、 对关键人力资源进行规划; C、掌握统一的人力资源政策。